Dziennik Przedsiebiorcy

Publikacja 02.10.2014

KW_TAGS

Praca w korporacji często rodzi różnego rodzaju negatywne emocje. Czy można znaleźć na nie dobre rozwiązanie? Jak rozmawiać z pracownikami, którzy rozważają odejście z korporacji? Jakie konsekwencje wiążą się z odejściem i czy powód odejścia jest tym właściwym?

W życiu organizacji, szczególnie dużych korporacji, są bardzo różne momenty, które sprawiają, że w pewnych okresach wewnętrzna atmosfera może być gorsza. Może to być związane z wdrażanymi zmianami, reorganizacją, spadkiem wyników itp. Tych powodów może być wiele. Często w takich właśnie momentach pewna grupa pracowników odchodzi z firmy, znajdując zatrudnienie w innej lub zakładając własną firmę. Często wśród pracowników panuje przekonanie, że ci, co odeszli, są w czymś lepsi. Jednak czy tak rzeczywiście jest? A co ważniejsze, czy w jakiś sposób można tym procesem zarządzić? Z pewnością tak. Tym bardziej że wiele decyzji o odejściu z korporacji jest podejmowanych pod wpływem emocji – narastających przez dłuższy czas frustracji. Zdając sobie z nich sprawę, można nimi zarządzić. Wymaga to jednak dojrzałości oraz wysokiego poziomu otwartości wewnątrz organizacji.

Powody korporacyjnych frustracji

Wspomnianych frustracji można wyróżnić wiele. Każdy w swojej pracy prędzej czy później zgłasza jakiś temat, który go irytuje. Jednak, co ważne, w odniesieniu do indywidualnego pracownika doświadczającego takich uczuć na zdecydowaną ich większość można znaleźć rozwiązanie, którego efektem nie musi od razu być porzucenie pracy. Można nad trudnymi obszarami pracować, np. z coachem czy też od strony systemowej, budując odpowiednią kulturę organizacyjną firmy. Jeśli nawet są uwarunkowania, na które wpływ jest ograniczony, to zawsze można pracować nad sobą: nad swoim postrzeganiem pewnych spraw. Jest wiele powodów, dla których pracownicy mogą odczuwać frustrację. Przyjrzyjmy się kilku najbardziej popularnym.
Robię rzeczy, które nie mają sensu (raporty, prezentacje, conf-calls, z których nic nie rozumiem). W różnych korporacjach można znaleźć pewne charakterystyczne dla nich sposoby funkcjonowania – przez niektórych nazywane „szaleństwami”. Są organizacje, które np.:

  • przywiązują ogromną wagę do raportów. Połowa pracowników i zazwyczaj cała kadra menedżerska jest zaangażowana w tworzenie raportów. Jedni to lubią, inni się frustrują, bo nie są w stanie zrobić nic innego;
  • mają niepisaną zasadę, że na spotkania przygotowuje się bardzo długie prezentacje. Choć wiadomo, że podczas spotkania można przejść maksymalnie przez 30 slajdów, to opracować ich trzeba pięć razy więcej. Dla osoby przygotowującej się do prowadzenia spotkania w momencie tworzenia prezentacji jest to demotywujące;
  • mają kulturę konferencji telefonicznych (conf-calls), w których trzeba uczestniczyć. Im więcej osób uczestniczy w takiej konfe-rencji tym lepiej. Niestety, większość uczestników nie ma pojęcia, o co w tych konferencjach chodzi. Ktoś na nich mówi, kilkadziesiąt osób słucha, a w tym czasie odpowiada na e-maile, przygotowuje raporty, prezentacje. Jednak, co ważne, muszą być obecni przy swoim biurku i telefonie;
  • pracują, organizując mnóstwo spotkań zespołowych. Zdarza się, że menedżerowie swoje kalendarze mają wypełnione spotka-niami od godziny 9 do 18. W tym czasie nie są w stanie wykonać żadnego zadania – jak sami mówią, nie mają kiedy pracować.

Wymienione powody frustracji w tym obszarze spotyka się najczęściej. Z nimi rzeczywiście trudno walczyć, szczególnie gdy jest to element kultury organizacyjnej firmy. Jednak w tej sytuacji można pracować nad sposobem, w jaki się do tego podchodzi: spraw-dzać swoje granice i uświadomić sobie, z czego jest się w stanie zrezygnować i jakie konsekwencje w związku z tym ponieść itd.

Za dużo pracy, nie daję rady

Za dużo pracy, nie daję rady (jestem przemęczony, z pracy wracam w nocy, nie mam czasu zjeść, moja lista rzeczy do zrobienia nie maleje).
Bardzo często ta frustracja wiąże się z tą wymienioną powyżej. Jeżeli całe dnie spędza się na spotkaniach, to brakuje czasu na bie-żącą, operacyjną pracę. W korporacjach często się to zdarza. Jest to też jeden z zarzutów kierowanych przez pracowników do me-nedżerów: „Szefowie doskonale zdają sobie z tego sprawę, że pracownicy są przepracowani, ale nie mają co z tym zrobić. Sami są związani budżetami, cięciami, zamrożeniem etatów”. W takiej sytuacji zostają negocjacje z przełożonym albo z własnym poczuciem odpowiedzialności. Chodzi o ustalenie pewnych priorytetów – co jest się w stanie zrobić, a czego po prostu się nie wykona. Albo co należy przeprowadzić najlepiej, jak się potrafi, a co zrobi się „po łepkach”. Jeśli dodatkowo trafi się na mądrego i trzeźwo patrzącego na życie szefa, to można sporo w ten sposób zmienić.

Mój szef jest zbyt wymagający

Mój szef jest zbyt wymagający (ciągle chce więcej, trudno go zadowolić, za wysoko ustawia mi poprzeczkę).
Często jest to związane z tym, co się dzieje wewnątrz firmy i czego w korporacjach się oczekuje. Bardzo często od pracowników korporacji wymaga się kompetencji, które ciężko pogodzić, a które wręcz się wykluczają, np.:

  • dokładność i szybkość,
  • kreatywność i konserwatyzm,
  • samodzielność i umiejętność pracy w zespole
  • ambicja i pokora.

W związku z tym dla wielu osób spełnienie tych wymagań jest bardzo trudne do osiągnięcia. W tym obszarze również pozostaje praca z własnymi przekonaniami. Pracując z wymagającym przełożonym, można się czuć jak ofiara i dopóki takie się będzie miało odczucia – będzie to powód do frustracji. Można jednak uznać, że jest to pewne doświadczenie, które być może nigdy w życiu się już nie powtórzy. Jeżeli pracownik poradzi sobie, czy spełni wymagania szefa, to już żaden inny nie będzie „straszny”. Jest to również okazja do sprawdzenia własnych granic wytrzymałości. Zmieniając swoje spojrzenie na to doświadczenie, pozbywa się frustracji i zaczyna się mieć nad tym kontrolę.

Mój szef jest trudny we współpracy

Mój szef jest trudny we współpracy (reaguje bardzo emocjonalnie, jest nieprzewidywalny, ma wybuchy złości, krzyczy na mnie).
Tacy menedżerowie w kontaktach z najbliższym otoczeniem kierują się swoim nastrojem, co niewątpliwie jest w pracy pewnym utrudnieniem. Pracując nad tym obszarem frustracji, w pierwszej kolejności warto zmienić trochę spojrzenie na osobę szefa i zdać sobie sprawę z sytuacji, w jakiej on jest: jaka presja jest na niego wywierana, w jakim on jest stresie. To pomaga nabrać perspektywy i dystansu do zachowania przełożonego. W tej sytuacji należy, po pierwsze, pokazać swoje granice w tym obszarze, jak również jakich zachowań nie życzy sięwobec siebie ze strony przełożonego. W wielu przypadkach udaje się tego dokonać.

Pominięto mnie przy awansie

Pominięto mnie przy awansie (nie dostałem podwyżki, moja ocena roczna była niesprawiedliwa).
Korporacje skupiają ambitnych, pracowitych ludzi. Każda z tych osób, mając swoje plany i oczekiwania, stara się najlepiej jak może wykonywać swoje obowiązki. Kiedy organizacja pozwala te plany spełniać lub nawet je wyprzedza, jest to sytuacja sa-tysfakcjonująca obie strony. Problem zaczyna się, gdy ambicje pracownika nie zostają przez korporację zaspokojone, bo np. pomija się pracownika przy awansie lub podwyżce. W takiej sytuacji pracownik bardzo często ma poczucie krzywdy. Zaczyna to przybierać formę destrukcyjną: „Ja wam pokażę, odegram się i odejdę lub przestanę się tak angażować w pracę”. Taki sposób radzenia sobie z sytuacją niczego nie załatwia i pogrąża pracownika we frustracji. W związku z tym lepiej nie zakładać od razu złych intencji firmy i uznać, że skoro zostało się pominiętym, to być może jest jakiś tego powód. Ale nie pozna się go, o ile nie porozmawia się o tym z przełożonym i nie zapyta otwarcie o przyczynę. Inną możliwością pozwalającą pozbyć się frustracji jest uznanie, że rzeczywiście organizacja/
/szef popełnił błąd. Dlatego w bieżącym okresie pracownik jeszcze bardziej się zaangażuje i będzie lepiej pracował, żeby uświadomiono sobie ten błąd i szybko go naprawiono. Takie podejście ponownie daje pracownikowi poczucie kontroli i dużo bardziej pozytywne nastawienie do pracy i swoich dalszych dni w organizacji.

Mam z kimś konflikt

Mam z kimś konflikt (i nic nie wskazuje na to, że coś się zmieni, nie mam siły tego dłużej znosić).
To niezwykle frustrująca sytuacja, ale warto sobie uświadomić, że do konfliktu trzeba dwojga. Konflikt powodują zawsze dwie strony, natomiast aby go załagodzić, wystarczy działanie tylko jednej strony – choć wymaga to samozaparcia, dojrzałości i mądrości. Z pewnością rozwiązaniem konfliktu nie jest odejście z firmy. W związku z tym dużo lepiej jest pewne rzeczy zaakceptować, inne – zignorować, za niektóre przeprosić.

Mam dość biurowej polityki

Mam dość biurowej polityki i walki o władzę, nie zamierzam w tym uczestniczyć.
Polityka w pracy bardzo źle się kojarzy – przypisuje się jej najgorsze intencje. Natomiast myśląc o karierze i sukcesie, ignorując w organizacji politykę, można popełnić błąd. Tym bardziej że polityka jest obecna w każdej firmie, szczególnie w dużej. Polityka w firmie wiąże się z wiedzą na temat funkcjonowania organizacji: gdzie są ośrodki decyzyjne/władzy/wsparcia, kto z kim ma dobre relacje, kto na kogo wpływa lub ma nad kim przewagę itd. Trzeba wiedzieć, z kim zbudować relacje oraz jaki to będzie miało skutek i przełożenie na naszą pracę. Przecież nie ma nic złego w chęci i umiejętności nawiązywania kontaktów, budowaniu i wzmacnianiu relacji czy w lobbowaniu dla swoich pomysłów – dopóki odbywa się to według pewnych standardów oraz bez intencji skrzywdzenia kogokolwiek.

Nie rozumiem, co ja tu robię

Nie rozumiem, co ja tu robię (ta praca mnie nie interesuje, nie widzę się w tym dłużej, nie wiem co dalej).
W latach 90., kiedy w Polsce otwierały się pierwsze międzynarodowe koncerny, do organizacji często trafiali ludzie z przypadku – wystarczającym powodem ich przyjęcia była często znajomość języka obcego. Potem awansowali, aż w którymś momencie mogli doświadczyć sytuacji, kiedy zadawali sobie wskazane pytanie. Nie jest to wyraz tylko tamtych lat, bowiem dużo młodych osób, wybierając studia, ma pewne wyobrażenia co do przyszłej pracy w zawodzie, które w zetknięciu z rzeczywistością często mogą ich rozczarowywać. Prawdziwym powodem frustracji jest fakt, że brakuje im poczucia celu i sensu tego, co robią. Frustracja wynika najczęściej z niezrozumienia, nieumiejętnoś­ci połączenia miejsca, w którym pracownik obecnie się znajduje, z tym, co tak naprawdę chce w życiu osiągnąć. W tej sytuacji pomóc może nakreślenie sobie pewnych celów życiowych (prywatnych, ale i zawodowych), zobaczenie, gdzie chce się w pewnej perspektywie czasu dojść, i potem spojrzenie, jak się do tych celów ma miejsce, w którym się jest w danym momencie. Są to różne doświadczenia, które bez względu na zakres zadań na stanowisku wewnętrznie ludzi rozwijają.

„Dobre i złe” powody odejścia z korporacji

Wymienione powyżej sytuacje, które prowadzą czasem do decyzji o odejściu z korporacji, nie są dobrymi do tego powodami. Dla-czego? Wszystko to były frustracje, które należy zaliczyć do emocji, a one nigdy nie są dobrym doradcą przy podejmowaniu poważ-nych decyzji. Do tego potrzeba dystansu, aby na daną sytuację spojrzeć bardziej obiektywnie. Wtedy na spokojnie można rozważyć różne za i przeciw i ostatecznie zdecydować, czy decyzja ma sens, czy nie. Również inne stany emocjonalne nie będą tu dobrym sprzymierzeńcem: złość, pretensja, poczucie krzywdy, nerwy czy stres.
Natomiast powodami uzasadniającymi decyzję o odejściu z firmy z pewnością będą: konflikt wartości lub absolutny brak możliwości realizacji swojego rozwoju w obrębie organizacji.
Z pewnością każdej firmie zależy na tym, żeby mieć wewnątrz organizacji najlepszych. Czy jest zatem sposób, aby w sytuacji, kiedy w firmie słychać głosy o chęci odejścia tych, na których korporacji zależy, zarządzić tą sytuacją? Chodzi tu bowiem nie tylko o zatrzymanie tych osób w organizacji na siłę, lecz także o pomoc im, aby nie uczynili w swej karierze nieprzemyślanego kroku. Na pewno warto otwarcie z samymi zainteresowanymi o ich pomyśle porozmawiać. Dla pracowników działów personalnych pomocna może być lista pytań (patrz ramka: „Pytania, które warto zadać”).
Pytania mogą stanowić pewną podpowiedź dla pracowników działów personalnych, jak prowadzić rozmowę z pracownikami, którzy myślą o odejściu z korporacji lub jak wspomóc menedżerów, którzy w swoim zespole mają taką sytuację. Odpowiedzi na te pytania wymagają od pracownika usystematyzowania sobie pewnych rzeczy, wyciszają i uspokajają oraz wprowadzają w inny tryb myślenia. Bardziej racjonalny, obiektywny. Pracownicy są wtedy w stanie na swojej ścieżce kariery dostrzec różne inne opcje, które warto rozważyć, albo zaplanować odpowiedni dla siebie i firmy czas na odejście.

Ważna szybka diagnoza

W ostatnich latach opisanych wyzwań związanych z rosnącym poziomem frustracji oraz decyzją kluczowych pracowników o odejściu z korporacji jest coraz więcej. Nie ulega wątpliwości, że wpływa to również na odczucia osób, które wewnątrz firmy pozostają. Zdarza się, że pracownicy, którzy lubią swoją pracę, są z niej zadowoleni i w związku z tym wiążą się z jedną organizacją na wiele lat, zastanawiają się, czy aby ich odczucia są „normalne”. Należy w tym jednak momencie podkreślić, że to jak najbardziej pozytywne zjawisko i świadczy tylko o tym, że tacy pracownicy mają wysoko rozwinięte umiejętności adaptacyjne i mieli szczęście trafić do organizacji, w których po prostu umieli się świetnie odnaleźć. Należy w związku z tym życzyć firmom jak najwięcej takich przypadków, a jednocześnie jak najszybciej diagnozować miejsca, w których do tych wątpliwości jednak dochodzi. Bowiem odpo-wiedni poziom komunikacji w wielu przypadkach może pomóc podobne niepewności rozwiązać w sposób dla obu stron korzystny i uchronić organizację przed tym zjawiskiem.

Artykuł powstał na podstawie wystąpienia i prezentacji Katarzyny Głowackiej-Stewart – executive coacha, specjalizującej się w coachingu osobistym dla członków zarządów, executives i menedżerów w obszarach przywództwa, budowania relacji, komunikacji oraz wewnętrznej integralności, podczas XI Edycji Kongresu Kadry, który odbył się 26–27 kwietnia 2010 r. w Warszawie.

Małgorzata Rzewuska

Personel Plus

Dołącz do dyskusji

Kod antyspamowy
Odśwież

FacebookGoogle Bookmarks

Czytaj również

Rola eventów biznesowych w rozwoju kadry menedżerskiej

Eventy biznesowe są ważnym elementem w rozwoju każdego menedżera. Ich rola jest wręcz trudna do przecenienia.

Telepracownik XXI wieku - predysponowane zawody

Pracę na zasadach elastycznych form zatrudnienia można wykonywać w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin.

O pracoholizmie i entuzjazmie w pracy [część 2]

Entuzjaści w porównaniu z pracoholikami cechują się wyższym poziomem emocji pozytywnych niż negatywnych oraz przejawiają wysoki poziom zasobów osobistych

Biznesplan

Nagradzaj swoich pracowników! - systemy motywacyjne

Różnorodność i ilość nagród zależy przede wszystkim od możliwości firmy i od przyjętego przez nią systemu motywowania pracowników.

Joga na nadwagę

Praktycznie z każdej strony jesteśmy otoczeni receptami na zdrowy tryb życia. Jak mamy się odżywiać, ile powinniśmy wypoczywać, jaki sport powinniśmy...

Lider w zespole - czy każdy może być przywódcą?

Dobry lider związany jest nierozłącznie z ludźmi. Osiąganie celów ma zupełnie inny wymiar, kiedy współpracuje się z grupą ludzi.

Bizneswoman ma pod górkę na etacie i samozatrudnieniu

Dlaczego kobietom tak ciężko się przebić i czy biznes faktycznie skorzystałby na daniu im szansy? Ponadczasowe pytanie - niestety aktualne

e-learning - więcej niż gadżet? konkurencja dla tradycyjnych szkoleń?

Każda większa i przełomowa innowacja przynosi pytania, wątpliwości i stawia nas przed wielką niewiadomą.